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白銀時代碧桂園更看重現金流
日前，碧桂土銀網路銀行二胎年息借貸增貸轉貸園發佈瞭2014年的業績公告，集團共實現合同銷售金額約1288億元，同比增長21.5%，在超額完成年度目標的同時，銷售樓款現金回籠也首度突破千億大關。
隨著國內房地產業從“黃金時代”進入“白銀時代”，整體面臨著成本上漲、毛利下滑、資產負債率上升的“新常態”。“在合法合規、資金安全的前提下，我們首先追求利潤總額持續快速增長。”碧桂園總裁莫斌日前表示，除瞭整體規模，能夠維持企業資金鏈條的隻有快周轉，這也是當前房企在行業下行時期的普遍選擇。
從2014年披露的業績報告來看，碧桂園的資本結構有所優化、融資成本有所下降、融資渠道愈趨多元化，但整體盈利能力下滑、負債率持續上升，也讓碧桂園必須直面從規模擴張到質量為王的考驗。
融資成本下降全年融資逾百億
公告顯示，2014年碧桂園全年共實現合同銷售金額約1288億元人民幣，同比增長21.5%，完成全年合同銷售目標且創歷史新高;銷售樓款現金回籠約1058億元，首次實現現金回款過千億。“規模已經不是碧桂園的核心問題，還要從負債、存貨、現金流、毛利率水平等方面考量，怎麼才能對良性發展更有利。”碧桂園集團副總裁程光煜曾強調。
無獨有偶，就在萬科多年銷售第一的位置被綠地超越的消息甚囂塵上之時，萬科總裁鬱亮卻表示，公司更看重銷售回款，2014年萬科已完成瞭2000億元的回款目標。
“這對於大型房企的資金安全非常重要，因為隻有拿到錢，你的現金流才充盈，有足夠的現金回籠才能用更多錢去再度投資運作。”廣州知名房地產專傢、寒桐投資顧問有限公司總經理韓世同表示，與以往單純註重簽約數量不同，近幾年一些大型的房企開始註重到賬的營業收入，“無論是萬科還是碧桂園，其業績數據的水分都越來越少。”
在莫斌看來，在整體市場下行的情況下，碧桂園的“雙千億”業績頗具含金量。他認為，除瞭整體規模，能夠維持企業資金鏈條的隻有快周轉，這也是當前房企在行業下行時期的普遍選擇。
事實上，自去年初引入中海地產前財務總監吳建斌擔任首席財務官，碧桂園的財務和資本結構得到明顯優化，不僅加權平均融資成本下降為8.23%，為近3年來的最低值，而且全年從資本市場融資逾百億元，位居各大民營房企之首。其中，首次通過供股交易募集約4億美元，還成功完成歷史首次的境外銀團貸款，籌集高達45億港元貸款，打破瞭內地房企首次募集海外銀團貸款的最高紀錄。
負債率上升、毛利率下滑規模擴張難以為繼
雖然融資手段漸趨多元，但碧桂園債務負擔卻有增無減。據其去年發佈的公告顯示，上半年債務凈額從2013年末的296億元上升到331億元，同比更上升37.3%。雖然中期負債率有所下降，但這主要歸功於4月及5月發行的30.9億元永續債。
“若將永續債從少數股東權益放回至債務，負債率則上升至70.0%，同比上升12.1%個百分點，相比2013年年末上升5.7個百分點。”CRIC研究中心分析師朱一鳴表示，永續債雖能短暫性降低公告的負債率，但其偏高的利率將增加公司財務支出負擔，令公司日後不得不贖回，並將款項重新歸類於債務。
“目前公司的融資利息還大於8%，我們計劃在未來兩年內降低到4%—5%。”以穩健著稱的吳建斌，到任CFO不久後便確立瞭凈借貸比率低於70%的負債紅線，以及保持可動用現金占總資產比例高於10%的兩項硬性指標。
此外，以郊區大盤、快速開發、走平價路線為主要特征的碧桂園，也需直面急速擴張後，盈利能力下滑的現實。
據其對外公佈的業績報告顯示，2014年上半年的毛利率為28.6%，同比下降5.3%，而2012年上半年該數據為41.5%。對於毛利率的下降，吳建斌解釋，一是行業整體毛利水平呈下降趨勢;二是平均單位土地成本有所上升。
莫斌則表示，公司更看重總利潤額和資金回報率。“利潤率在行業進入白銀時代後會逐步降低，但是如果利潤總額也降低的話，企業的發展是有問題的。如果沒有降低，說明是良性的”。
在韓世同看來，隨著國內房地產業從“黃金十年”進入“白銀時代”，當前大型房企更應看重經營的質量，而不是單純追求規模，要實現從規模擴張到質量為王的轉變。
碧桂園後千億時代的轉型探索——
深耕區域市場 拓展電商渠道
■縱深
1288億元，對正處於國內房地產業從“黃金時代”向“白銀時代”轉變風口的碧桂園而言，是一個不俗的成績。
這是繼一年前以“黑馬”姿態闖入房企“千億俱樂部”後，再次實現的逆勢持續增長。剛剛過去的2014年，在國內房地產業整體邁入成本上升、毛利下滑、資產負債率提高的“新常態”下，碧桂園悄然開啟瞭“後千億時代”的轉型探索，但其成敗得失幾何，還有待進民間房屋二胎借款一步觀察。
推行“合夥人制”向區域經營放權
2014年的最後一個月，碧桂園再次創造瞭一個業績紀錄。
數據顯示，12月份碧桂園完成合約銷售金額高達248.42億元，為全年單月最高業績，成功完成年度目標，表現出極強的沖刺能力。
而去年第四季度才推出的“同心共享”合夥人制度，則被視為大幅拉升業績的重要推手。
所謂的合夥人制，即碧桂園今後所有新獲取的項目均采取跟投機制，項目經過內部審批定案後，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高於15%的股權比例，共同組成項目合資公司。“‘同心共享’計劃面向所有員工，同股同權，合夥經營。員工不再是純粹的打工者或者職業經理人，而是企業的運營者和文化的傳承者。”在2015年的新年致辭中，莫斌如是表示。
此次推出的“同心共享”計劃，其實是“合夥人制”的升級版。在此之前，萬科、綠地、龍湖等房企龍頭均不同程度試水合夥人制度。不過，碧桂園版的“合夥人制”與萬科的跟投制度存在不少差異。
此外，“合夥人制”的推出也被視為碧桂園開啟新一輪管理改革的起點。據悉，從2013年開始，碧桂園就逐步向區域放權，增強區域公司拿地、開發、銷售的自主權。今年碧桂園將對內部區域劃分進行優化整合，今後將形成“總部-區域-項目”的三級管控體系，管理完善、發展潛力巨大的區域將合並弱小區域，做強區域的戰略已如箭在弦。
有業內人士指出，隨著房地產進入“白銀時代”，開發商的出路必須深耕細分市場，延伸服務和商業模式，才能保持競爭力，這要求其經營決策要更貼近區域需求。
多元佈局市場調整海外戰略
推進管理模式變革的同時，碧桂園也悄然開啟瞭多元化的市場佈局。
在穩守華南“大本營”的基礎上，碧桂園一直註重在內陸市場的跑馬圈地。但與以往主推郊區大盤、走三四線城市的路線不同，去年，首次攜九龍灣項目低調進京，並宣佈啟動“環北京攻略”。
“隨著中國城鎮化的快速推進，原來碧桂園的主攻區域由遠郊變近郊，由近郊變城區，土地成本快速上升，有必要開發一些新產品來提高其附加值。”韓世同評價稱。
與大舉進軍內地幾乎同步的，還有對海外市場的擴張。作為國內房企出海的首批“吃螃蟹者”，去年年初，碧桂園就曾公開表示，未來3-5年，將逐步形成省內、國內、海外“三分天下”的市場佈局。
然而，受馬航失聯事件的影響，2014年碧桂園的海外銷售逐漸回歸平淡，截至11月份，其海外的銷售業績僅為39.4億元，與前一年近70億元人民幣的合同銷售業績的輝煌相去甚遠。到瞭年末，集團高層更對年初定下的海外業務目標下調至“五年內占集團總資產比例不超過10%”。
“國內房企往海外投資肯定是一件好事，但海外的佈局更多都是跟著國際關系走，哪個國傢與我們關系密切，就瞄準商機及時切入。這也決定瞭房企在海外不可控的因素較多。”曹紹林坦言，目前國內房企在海外的市場目標尚不十分明朗，仍有待進一步觀察。
“用互聯網思維做營銷”
萬科聯手阿裡在網上賣房，與百度戰略合作成立商業地產策略聯盟;萬達著力構建覆蓋衣食住行全方位的O2O平臺等一系列跡象均表明：房企主動擁抱互聯網已成新趨勢。而在這股浪潮中，碧桂園的表現也頗為活躍。
首先碧桂園開創瞭房企微信營銷的先河。目前旗下所有項目均開通官方微信，已形成強大的自媒體營銷矩陣，擁有近千萬的活躍粉絲。去年10月上線的“鳳凰通”微信平臺，更被視為整合線上線下渠道，開啟瞭新一輪“全民營銷”。
去年“雙十二”期間，碧桂園將售樓部直接搬上瞭淘寶、京東，為旗下的蘭州、南京、沈陽等多個城市的項房貸二胎利率比較任何問題免費諮詢目開設網店，開拓電商渠道。
其次是與清華控股旗下的一傢P2P平臺企業合作，試水互聯網金融。此外，碧桂園首個進京項目——九龍灣也與搜房網合作推出“眾籌”房源。在今年碧桂園集團的新年致辭中，莫斌更明確提出，要用“互聯網思維做營銷”。
“傳統的房地產營銷路徑如今似乎越走越窄，但從互聯網的角度去看，其實市場還可以再擴大。”曹紹林認為，互聯網思維對於房企而言，其實是方向性的引領和營銷方式的創新，但目前尚未形成可以奉為圭臬的規則，更多是“八仙過海，各顯神通”。
“與互聯網結合不一定能找出一條好的出路，但不與互聯網結合就肯定是死路一條。”韓世同認為，今後房企與互聯網結合將加速對各類資源整合，不單隻是賣樓，要實現從開發商向運營商甚至是金融服務商等方向轉變。“這也是為何碧桂園要跨界涉足互聯網金融領域。”
新聞來源http://fs.house.sina.com.cn/news/2015-01-20/08575963106859652271487.shtml
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